大人物 – 投资有道 http://www.moneydao.net 上海丰木文化传播有限公司 Thu, 28 Mar 2024 09:02:25 +0000 zh-CN hourly 1 任正非:让优秀奋斗者按贡献获得更多待遇 http://www.moneydao.net/feichangdao/21706.html Tue, 12 Mar 2024 06:19:58 +0000 http://www.moneydao.net/?p=21706 华为2023年度分红预案出炉:每股分红1.5元,分红总金额达770亿元。本期分享任正非在关于如何与奋斗者分享利益的座谈会上的讲话。

提高饱和配股的上限,其目的是让优秀的奋斗者按他们的贡献获得更多的配股机会。这是一个大的战略,我非常担心这个战略落实不好。因为有使命感、努力贡献的人不一定是乖孩子,华为的文件过去许多是管乖孩子的。如果这些努力贡献者没有得到利益,这是我们的战略失败。并不是已达到上限的一般的贡献者,也要跟风。他们跟了风,获得了不该获得的配股,或者升职快了些,也是我们的战略失败。我是担心有些优秀的贡献者,由于我们这次的排他条件及其他东西使他们失去增股的机会。为此,我们将多次作较大面积的与管理者沟通。

我们今天沟通的主题是怎样与奋斗者分享利益。不是简单按照条文来区分,而是实事求是地评价他的贡献,真正让那些干得好的人得到利益。我们最近出了很多导向性的文件,这些文件也可能会产生一些影响,影响到底是积极的还是不积极的,需要你们告诉我们。

我对人力资源对象的政策理解分成三类:

第一类为普通劳动者,暂时定义12级及以下为普通劳动者。这些人应该按法律相关的报酬条款,保护他们的利益,并根据公司经营情况,给他们稍微好一点的报酬。这是对普通劳动者的关怀。

第二类是一般的奋斗者,我们要允许一部分人不是积极的奋斗者,他们想小家庭多温暖啊,想每天按时回家点上蜡烛吃饭呀,对这种人可以给以理解,也是人的正常需要。刚好我们就有一个小岗位在这个地方,那他可以坐上这个位置,踏踏实实做好小职员。对于这一部分人,我们有适合你的岗位可以给你安排,如果没有适合的岗位,他可以到社会上去寻求。只要他们输出贡献,大于支付给他们的成本,他们就可以在公司存在。或许他的报酬甚至比社会稍微高一点。

第三类就是有成效的奋斗者,他们要分享公司的剩余价值,我们需要这些人。分享剩余价值的方式,就是奖金与股票。这些人是我们事业的中坚,我们渴望越来越多的人走进这个队伍。

我们处在一个竞争很激烈的市场,又没有什么特殊的资源与权利,不奋斗就会衰落,衰落后连一般的劳动者也保护不了。

我们强调要按贡献拿待遇,也是基于这种居安思危。我们从来不强调按工龄拿待遇。经常看到调薪的时候有人说“这个人好几年没涨了,要涨一点工资”,为什么?这几年他的劳动质量是否进步了?他的贡献是不是真大了?如果没有,为什么要涨工资?我们有的岗位的职级为什么不封顶呢?要封顶。有的岗位的贡献没有变化,员工的报酬不能随工龄而上升。我们强调按贡献拿待遇,只要你贡献没有增大了,就不应该多拿。

我们公司把股票分给了员工,大家不仅获得了自己劳动的报酬,甚至还获得了资本增值的报酬,这种报酬比较多,对公司的影响就比较大。有人就因此惰怠。要防止在奋斗者这个层面也产生惰怠者。我们各级团队对优秀的奋斗者的评价,要跟着感觉走,判断这人是不是奋斗者,是不是有贡献,是依据他的表现,而不是依据公司的条文。他的股票的总数应根据各级管理团队的感觉,来确定它是否排在合适的队列位置,而不是迁就资历。

三类人三种待遇。我们有些主管拿着僵化的文件比对,有的人奋斗得很好,但条款上不符合,他们就机械地把人狠狠地打击一下,这样打击是错的。这伤了我们的心,我们是渴望那些拿着高薪冲锋有使命感的人,我喜欢这些人。因此文件的条款是严格的,但执行中要灵活授权,各个部门认为对具体某一个人不合理,你们就可以不执行公司的文件,你们要敢于为那些有缺点的优秀奋斗者说话。我今天要解释的问题就是说这些文件的条条框框与部门主管判断的这个人是否是奋斗者发生冲突时,我们认为还是以你们部门说了算。我们这个文件导向是告诉大家以后的方向。要在公司价值观和导向指引下,基于政策和制度,各级管理团队应实事求是、非僵化地执行、落实和操作,并对执行结果承担责任。同时通过这样的过程,不断优化我们的政策。

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任正非:遍地英雄下夕烟,六亿神州尽舜尧 http://www.moneydao.net/feichangdao/21504.html Wed, 31 Jan 2024 02:20:12 +0000 http://www.moneydao.net/?p=21504 任正非曾在区域总裁会议上发表了《遍地英雄下夕烟,六亿神州尽舜尧》的讲话,进一步强调华为要鼓舞正气上升,让英雄“倍”出,千军万马上战场。以下是部分讲话内容分享。

华为公司未来的胜利保障,主要是三点要素:第一,要形成一个坚强、有力的领导集团,但这个核心集团要听得进批评。第二,要有严格、有序的制度和规则,这个制度与规则是进取的。什么叫规则?就是确定性,以确定性应对不确定性,用规则约束发展的边界。第三,要拥有一个庞大的、勤劳勇敢的奋斗群体,这个群体的特征是善于学习。

在未来变革过程中,我们坚定不移地基于“面对客户,创造价值”,不断简化管理、优化流程,那我们有可能在这三个要素的基础上,获得更大的成功。在调整过程中,各级管理团队一定要有眼光、综合性地平衡管理和建设,要引领这个队伍前进,未来就很有希望!

公司要鼓舞正气上升,让英雄“倍”出,千军万马上战场。

片联、代表处、地区部等各级组织要有正气文化上升,要英雄“倍”出。大家看看我在汶川抢险文件上的批示“只要上战场的人都是英雄,即使尿了裤子”。当年不想炒作我们做社会公益,只给每人发了一个木牌奖章,现在我和道德遵从委员会说“有钱了,用金牌换回你们木牌”,像这样把历史问题就滚动解决了。一定要让大家看到前方的星,照耀着我们的道路前进,千军万马不就跟你上战场了吗?

道德遵从委员会主要职责是发现好人。不要把主要职责变成帮助落后的人。对干部监督,首先你们要相信干部是好人,帮助他如何去作战,别去触犯到高压线。华大的责任是给好人赋能,教人如何当“官”。我们过去关心的是制度运行中不出问题,现在应更多关注治理之后的结果能否有活力、和谐,能否激发大家干事业的精神。

不能首先设定这是坏人,然后去监控他。我们并不是要真正抓一个干部出来点点火,然后高兴“你看我又抓了一个出来”,总体还是不希望公司有干部违规行为。

绝大多数人都是英雄,所有人都要分享到公司胜利的成果。我们主要重视优秀员工的选拔,自然就会挤掉后进员工,这样后进员工也会有变化。

艰苦地区出英雄,让英雄走向将军之路。

为什么不可以让英雄走向将军之路呢?自古以来,英雄都是班长以下的战士。那么英雄将来的出路是什么呢?要善于学习,扩大视野,提升自己的能力。我们把他们送去需要的地方奋斗,我们暂且叫他们“准将”,准备当将军。准将并不是高于大校的职位,而是准备当将军的士兵。因为艰难环境考验了你,你是英雄,如果只是发个奖章戴着,还只是奖章,如果我们给英雄赋能,就会不同。

片联要加快选拔优秀的、有眼光的、有见解的人,加快赋能培训,西非就是一个炼炉,到那里去炼一炼,出来也是准将。

片联要把艰苦地区干部循环出来赋能。片联说这个地方需要谁,就让他在那里堵机枪,身体已经被打穿了7个孔,还堵得住吗?你就拉回来到重装旅、重大项目部或项目管理资源池去循环培训,然后他也达到了跟别人同级的水平,别人只能定个上尉,他就可以定高一些。这样激励那些曾经历英雄考验的人,在华为能比别人更容易担负起担子来。

我们认为代表、CFO要全球流动,随时要流到艰苦地区去。如果可以做代表,先分到西非、利比亚……去做个代表、副代表试试。如果他只能在好地方做代表,流不动,将来我们就是死水一潭。

聚焦主航道。非主航道业务首先要盈利,敢于放弃一些亏损项目,抢占战略机会点。 曼斯坦因的《失去的胜利》讲到“不要在非战略机会点上消耗了战略竞争力量”。我们公司一定要抢占战略目标的成功。把研发和区域切开了,研发是一个独立的模块。研发若跟区域捆在一起,就是去满足低端客户需求,放弃了战略机会。优质资源向优质客户需求倾斜,要放弃一部分低端客户需求。

将来我们不会在所有领域都做到世界领先,可能会收缩在一块领域,所以非主航道的领域,交不出利润来,就要缩减。而且我们实行薪酬包管理,“减人、增产、涨工资”,你不减人,怎么可能涨工资?

变革的目的是为了多产粮食和增加土地肥力;合理提拔、使用干部,目的是为了作战胜利。

在未来变革过程中,我们要强调目的才是最重要的,目的就是要多产粮食、产生战略贡献和增加土地肥力,凡是不能为这两个目的服务的,都要逐步简化。变革最主要是围绕“为客户服务创造价值”来设立流程、制度,不能为这个中心服务的,我们都要简化。现在流程的繁琐,就是因为我们以前没有弄清楚目的到底是什么。这样我们提高了作战效率,同时我们有一批优秀的、勤劳勇敢的人,经过三五年,我们在管理上一定能进步起来。

接下来,我们要逐渐使作战团队拥有更多权利,监管前移,来配合授权体系的产生。但过于激进的改革,可能会造成崩塌,公司平台的转变需要一个缓慢的过程,大家要有耐心,也需要大家共同努力,而且会有更多的优秀将军产生。

在干部使用上,目的是为了作战胜利,除了胜利,没有其他目的。无论资历、年龄,我对所有人的看法都是一致的。公司破格提拔了一些干部,是把他们作为标杆,让标准向右看齐。互联网时代是英雄“倍”出的时代,因为学习容易了。过去你要看标准,一张一张翻;而现在看标准,不仅可以翻电子件,还可以检索相关条文组合在一起看。年轻人总结经验的进步速度在加快,后生也是可畏的。

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任正非解读华为内控“三层防线” http://www.moneydao.net/feichangdao/21312.html Tue, 16 Jan 2024 00:59:25 +0000 http://www.moneydao.net/?p=21312 基于IBM的管理实践及顾问导入,华为以IIA框架为基础,建立了华为自己的内控与风险管理“三层防线”及优化方案。任正非对此做了如下解读:

1、加强第一层防线建设的目标绝不动摇,坚持逐步走向流程责任制,逐渐给流程Owner赋权。代表要转身为总经理,承担好综合经营责任的基本要求。

第一层防线,在业务运作中控制风险,是最重要的防线。我们90%以上的精力是要把第一层防线建好,既要有规范性,又要有灵活性,没有灵活性就不能响应不同的客户服务需要。最终目的是要让业务主管承担起内控责任,比如是经营责任人,那也就是内控责任人,层层级级都应该这样。过去的管理者不承担内控责任,现在要逐渐考核承担起内控责任来。

代表要转身为总经理,内控管理是承担好综合经营责任的基本要求。以前代表主要是抢单的销售代表,而成为总经理后,他们是综合经营者,所承担的责任目标转换,自然就重视内控了。从代表成为总经理,首先他要转身,现在为什么转不过来呢?代表提拔回公司,依旧是到片联、到销售组织去,而其他组织的人员也去不了代表处当代表,说明我们的干部选拔上有问题。

将军要学会系统性作战,关键过程行为考核是用于选拔干部,内控管理也是重要的考核指标。我们发奖金的时候,多考虑责任结果,这人会抢粮食,抢了粮食,那叫英雄;但是选拔干部、能不能升官的时候我们还要考察关键过程行为,要知道有哪些责任,将军要学会系统性作战。

资源池应该有资格管理,他们回到资源池备用时要考试认证,涵盖的类别都要过关,包括内控。考一次,他们就知道要承担起这个责任。资格考试考得好不是要涨工资,也不是发奖金,只是给你一个机会上战场作战。作战回来,关键过程行为用于干部评价和选拔。比如这人工程做得好,人家冲锋在前,做出成绩就可以多评奖金。但我们要选拔将军时,从关键事件的过程行为中分析他是不是可以担起责任。这样把两种人分开来,对于不想当将军的人,逼着他“之”字形成长,是浪费成本。如此一调整、一管控,自然有想当将军的人。将军就要学会系统性作战,一次、两次可能做不好,但三次总会做好的。

公司流程要做到既简化又有效,最主要的监管还是在流程中。流程本身就是防线,完善了流程就已经建立良好的防范系统。打通流程,是我们矢志不移的奋斗目标。现在我们有些流程做得很繁琐,而且很多人不看前言后语就签字,不担责,就说明这个流程没有意义。流程部门主管一定要有基层实践经验,没打过仗,如何为作战组织服务?流程有效,不一定是数量多,也不一定要流程长。流程简化,每个环节都要起到有意义的关键作用,最主要的监管是在流程中。

2、第二层防线针对跨流程跨领域进行高风险拉通管理,要担负起方法论的推广,大量干部接受内控赋能后走向前线。

第二层防线为第一层防线大量提供方法论,大量补充、循环和培养干部。我们要确认流程责任人的责任,SACA是对责任人的评价,我们要去帮助他们做些试点,建立起流程监管的制度、岗位、角色,并发挥作用。打了新的胜仗以后,又产生一批人,就这样干部螺旋式洗澡,把优秀的人洗上来了,培养金种子。一大批新的干部提拔,都是有成功实践经验的,为什么不能接管代表处?为什么不能接管华为公司的总部?雄赳赳、气昂昂杀回总部来。谁说二十几岁不能当将军?

第二层防线实际是帮助别人建立起正确的业务组织进行拉通管理,而不是具体事情监管,干预业务太多自己越做越大。我们要让业务火车快速地跑,就拿工程稽查来说,一线有待上岗管理者,代表处采购委员会主任上岗前,大项目交付项目经理在交付项目启动前(有很多老员工在基层干过很多年),抽到工程稽查参加培训,工作一段时间,就算是赋能了,赋能就上前线,就担负起责任来。工程稽查要培训干部、提供方法,让一线担起责任来。

3、第三层防线通过审计调查,对风险和管控结果进行独立评估和冷威慑。

第一层防线要把绝大部分工作做完,但他们可能有疏漏,由第三层防线监督,通过对疏漏的检查,一个是建立威慑,一个是修补漏洞,还可以请外部机构来检修堤坝,第三层防线永远不会消失。第一道防线建设好后,第三层审计应该没多少事干,而不能是第一层做得一塌糊涂,后面依靠审计。无论大小案子,审计去查的时候,连一个蚂蚁蛋都不能放过,这样建立起冷威慑,来配合第一层防线的建设。

三层防线的组织职能调整循序渐进,先拿出方案试点,再回顾和调整。

当建立了第一层防线后,就把现在第二层的一部分责任转移给第一层,第二层的责任是看沿着流程走的都走好了没有,好了第二层就不需要了,就合并至第一层防线中;发现还要重拳打击某些癌症点的时候,第二层又和第三层结合起来。因此,我们的重心是在第一层防线上,第一层防线过程中既要有规范性,又要有灵活性。我们在建设思路上,要学习三层防线这种顶层架构的设计方法。上层设计好后,拿出实施方案后再推广,推不动,我就派一群干部接管你这个组织,接管的干部回来参加工程队,上战场边打仗边培训,又产生种子。你们不要急于求成,要经过讨论后再推行,避免出现问题后再回头还有好多漏洞要补,这补漏洞的过程实际上更慢。

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任正非:我越是“傀儡” 越证明公司改革成功 http://www.moneydao.net/feichangdao/21094.html Mon, 11 Dec 2023 01:28:55 +0000 http://www.moneydao.net/?p=21094 本期分享任正非在自我批判、公司变革、交接班等方面的思考。

论自我批判

做百年老店是非常困难的,最主要的是要去除惰怠。曾经有首长说要总结一下华为公司的机制,我说首长您别总结,前20年华为是积极进步的,这10年是退步的。为什么?就是人们有钱就开始惰怠了,派他去艰苦地方不愿意去,艰苦工作也不愿意干。如何能够去除惰怠,对我们来说是挑战。所以我们强调自我批判。

我看心声社区一般只看批评,说好话的我就过滤过去。因为我要看到基层发生了什么情况,管理层做得对不对。发现后再找个人去调查一下是不是存在这样的问题。

在心声社区上,即使骂公司的帖子也不会被封。总说我们好的人,反而是麻痹我们,因为没有内容。心声社区骂我们的内容都是很具体的,我们要对具体去分析。如果没有自我批判精神,我们就不可能活到今天。

我们公司最大的优点就是自我批判,找个员工问他哪里做得好,他一句话都讲不出来,但是让他说自己哪里不行,滔滔不绝。因为管理团队只要讲自己好,就被轰下台;只要讲自己不好,大家都很理解,越讲自己不好的人可能是越优秀的人。只要他知道自己不好,就一定会改,这就是华为的文化——“自我批判”。

我们在内部开放批判,大辩论、大批判,使得我们公司能够自我纠偏。我大量看对我们的批评,包括对我的批评。有些批评得很优秀的人,我让人力资源部去查一查,“他批评得这么好,到底干得好不好?”前三年干得好,批评得也好,说明他是很优秀的人才,能不能破格提拔?我有时候说,大家也不一定听,但是我提议以后,总会影响很多高层领导对他的关注,有些优秀人才会一层层破格成长。

我也用社交媒体,也在网上看东西,多数是看网上对我们的批评意见。哪一点批评,我就转给哪方面的人提醒他们注意,看一看我们的产品是不是在这方面确有问题。大家知道,我们的产品涉及亿万人民,如果在实验室做实验,是不太容易发现某个问题的,大家在使用过程中发现问题的概率很大。有些人发现了问题就放到网上,我们看到就闻过则喜,赶快告诉有关部门,让他们查验是不是需要改进。

论公司变革

随着公司规模越来越大,需要起草非常多的文件来规范公司,但我没有起草文件的能力。那时我们认为华为应该可以成为大公司,所以请了IBM、埃森哲等几十个顾问公司来给我们做顾问。顾问费每小时680美元,相当于那时我们员工一个月的工资。但是为了明天,我们必须要向人家学习,要承认人家的价值。IBM对我们的财务和审计进行咨询时,当时孟晚舟还是一个“小萝卜头”,她做了项目经理,二十多年和IBM等顾问接触下来,把财务做得很好,而且超越顾问的指引,管理水平、标准更高了。现在华为的财务质量水平应该比很多西方公司高得多。现在有一些大顾问公司和我们说“不要一分钱来做顾问行不行”,我们拒绝了,因为还要给他们讲课,还费劲。

在我们公司,我实际是一个傀儡,我在与不在对公司没那么大影响。当年我们向IBM学习管理变革时,IBM顾问跟我讲“管理变革最终就是‘杀’掉你,让你没有权力,你有没有这个决心?”

我说我们有。十几年内,IBM数百位专家帮助我们变革,华为今天走成这样,IBM给我们奠定了很重要的组织结构和管理基础。权力到哪里去了?

按流程配置了,反而基层干部权力很大。比如,服务员权力大,说“要瓶可乐”,他们就可以拿瓶可乐来;我要瓶可乐,没有流程支撑,只得自己掏钱。所以,我们下面有各种组织,他们都被赋予了不同权力在循环着,谁都会挑起公司发展的担子。

把所有权力都放到流程里,流程才有权力,最高领袖没有权力,只能做规则。因此,改到最后结果,我就成“傀儡”了,我越是“傀儡”,越证明公司改革成功。

论交接班

华为公司制度性交接班已经完成很多年了。我们的治理章程很清晰地表达了公司将来的迭代更替秩序。迭代更替是有秩序的,不在于我来指定谁做接班人。

轮值机制最主要是保护干部,不能一朝天子一朝臣。比如,他对一个人印象不好,不可能上来就把他换掉,要经过集体讨论,旁边还有两个轮值、四个常董,还有董事会成员、董事长,牵制着干部的使用。所以我们公司不存在大规模高级干部和高级专家流失的问题,继承性非常强,干部稳定性非常强。每个干部都不怕领导,这个领导不喜欢我也没关系,过几个月他就下台了,我用工作结果来证明我是好的。

我在公司实际扮演着一个傀儡角色,并不是强势领导者,强势领导者是常务董事会。我认为,妥协是没有出路的,唯有把华为公司做好,真真实实为全世界人民认真服务。

本来我已经退出历史舞台了,为什么现在再干一阵子?因为我发现,危难时期我还挺有作用的,所以就站出来再干几年。

我现在活得很潇洒,公司已经走上正轨,有没有我,公司都会照样发展。对过去三十年的努力,我是心安的。

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任正非接受采访:让优秀人才脱颖而出 http://www.moneydao.net/feichangdao/20851.html Mon, 13 Nov 2023 01:44:03 +0000 http://www.moneydao.net/?p=20851 本期分享南开大学新闻与传播学院院长、科技日报原总编辑刘亚东与华为公司创始人任正非的对话。此次对话涉及基础研究和产品研发、华为操作系统和软件工具、国家教育和网络普惠等。

关于基础研究

拉法尔喷管让优秀人才脱颖而出

刘亚东:首先请任总谈谈华为的基础研究。华为有成千上万的科学家、专家……无论从事基础研究,还是前沿探索,他们的研究工作是兴趣驱动,还是需求驱动?

任正非:空气动力学中的一个重要的现象是拉法尔喷管,火箭发动机就是一个拉法尔喷管,可压缩流体经过拉法尔喷管的挤压,喷出的气体扩张越大,速度越快。

我们研发也是利用这个原理。边界确定了,只要员工愿意在这个边界内发挥作用,他的潜能是能发挥出来的,能量在一定情况下也会喷发。科学范围的边界是比较宽的,十多万人的研发队伍总能找到他发挥作用的机会点,这时兴趣在边界有自我驱动的空间。

理论确定后,进入产品阶段,就不能像孙悟空那样乱翻筋斗了。所以,在产品端,要有有序的队伍建设,这个队伍建设的目标就是要快速世界领先,这就进入拉法尔喷管的扩张阶段。所以,我们是有边界的,不完全是兴趣驱动,但兴趣也是会得到鼓励和允许的。

其实,大学也是有边界的,只不过它的边界更宽一些。我们跟大学合作,他们可以研究远一些的东西,可以独自发表论文,也可以去拿奖,也有机会晋升教授院士。这跟我们没关系,不需要挂上我们的名。我们还可能有一个团队去帮他,这个团队也不需要署名。为什么呢?名和利,你只能要一样。利都给我们了,为什么还要和教授争名呢?所以,大学里的年轻教授很愿意跟我们合作。

大概就是这么一个结构,就是“喇叭口”吸收宇宙能量,经过理论研究,成熟的研究成果及人员经过拉法尔喷管快速在产品端扩张,快速完成领先世界的产品。第一,人通过这个喇叭口被改造了,拉法尔喷管一喷,人的性格、特点都变了;第二,优秀人才有了施展才华的舞台。在这个过程中是翻动跳跃型的,有利于优秀人才脱颖而出。

关于操作系统和软件工具

“黑土地”上长“玉米”“大豆”“高粱”

刘亚东:华为开发了许多软件,包括管理软件ERP、设计软件EDA、鸿蒙和欧拉操作系统等。软件开发是一个动态的过程,需要迭代更新,也需要产业生态。华为在其中起到怎样的作用?

任正非:其实,开发工具软件是因为我们需要用这个软件来设计产品。打个比方,如果我们的目标是造汽车,就必须要有螺丝刀和扳手。没有螺丝刀和扳手,汽车是造不出来的。“螺丝刀”和“扳手”不是我们的目的。所以,我们就带着国内各个厂商去做“螺丝刀”和“扳手”。我们的人慢慢会退出来,这些工具软件就是他们的。但他们的东西会生长在我们的云上,也就是云化。这样,国内电子工业就可以独立设计了。我们已经向社会公开发布了20多个工具软件,我们内部已经用了很多。等用得看不到缺点了,就把这些工具软件公开给社会。到那时,原来跟我们一起研发的公司就接过去了。

鸿蒙、欧拉是有商业目标的,是拖着我们的云前进,做强云平台底座。云平台之上提供丰富的组件和服务,我们叫“黑土地”,上面再开发就做SaaS了,那就是社会化的东西。我们还是做算力底座平台,人工智能我们也是做算力底座平台。

国内现在有30多个操作系统都是基于鸿蒙开源构建的,涵盖了行业终端、手机平板、家庭终端,加起来大概已经有6亿用户,世界排名第三。鸿蒙刚升级到4.0,升级以后,外面也会跟着升级。外面有个开源社区,不是华为一家在做,我们做的是底座和内核。我们是做“黑土地”,上面的“玉米”“大豆”还是“高粱”,都是合作伙伴来种植的。

关于教育

天才都是从少年中产生的

刘亚东:教育是一个民族的立命之本,也是我们在科学和技术领域赶超世界先进水平的最重要支撑。在您看来,怎样才能尽快把中国的教育事业搞上去?

任正非:从长远看,国家的发展还是要解决教育问题。解决教育问题,就要先克服网络障碍。国家电信网络能不能像高铁那样进一步让利?高铁为什么亏损呢?因为票价定得太低了。我们的高铁不赚钱,但社会效益好啊。高铁体现的就是为人民,为人民就不是为人民币。不涨价的结果就是更好的社会效益。可以说,高铁重振了中国的雄风啊!

中国的信息化还需要加速。比如,中国能不能进一步改善中、小学的办学条件?把人大附中、清华附中、上海的好中学……作为平台,把中国的好学校都作为平台,课程开放到网上。中国的网络能不能让边疆地区的学校免费使用?人民的国家为人民嘛。人民好了,国家就好了。

天才都是从少年中产生的。中小学齐步走、同质化教育,把天才给埋没了。孔子都讲因材施教。要提高教师的待遇。有人说教师不能创造价值,但教师能创造未来啊。多冒出一些有才能的孩子,就创造价值了嘛。

所以我认为,搞好教育一是要差异化;二是国家要把好学校作为平台,允许它变成一个网站,把西部带起来。现在,我们的电信已经到了农村,可是网没有用起来。胡焕庸线以东城市网络利用率很高,包括农村都很高,但是西部的网络光纤利用率那么低,要把利用率提上去,把孩子教育搞好。

如果网络给中小学免费了,人工智能的算力为什么不给大学生免费呢?给大学生创造更开放的环境,让大学生更活跃一点,才能更多地培养出奇才、怪人。

对于人才的成长来说,环境和土壤也很重要。就个体而言,良禽择木而栖。如果东北的黑土地更加适合郁金香生长,那你为什么一定要在戈壁上种植它呢?在戈壁上种郁金香要付出很大代价。很多人转来转去,就是转不出低循环这个圈来。如果有名仕引导,贵人指点,他不就走出这个小循环,走到大循环里面来了?

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任正非:“炸开”思想,让优秀人才涌现、英雄辈出 http://www.moneydao.net/feichangdao/20640.html Wed, 11 Oct 2023 01:49:42 +0000 http://www.moneydao.net/?p=20640 华为之所以良将如潮,除了重视人才发展之外,更重要的是如何在一个大平台下管理好、用好那么多的优秀人才。本期分享华为总裁任正非在高端技术人才使用工作组对标会上的讲话。

一、我们要建立一个自己的高端人才储备库,不拘一格获取优秀人才,但在招聘时要讲清楚公司的业务边界,允许在边界内研究探索。

公司已经明确,我们要努力在有限的业务范围内领先世界,不是在全方位领先。所以,我们产品的边界是收缩的,研究的边界可以适当宽一些,也不是宽得无边。那么,招聘的时候,首先要划定一个业务边界,讲清楚我们的理想是什么、边界是什么。不在我们这个边界内专业的人员,他是否愿意从事在边界内的工作?如果他愿意,转行是可以的。我们不要对人才有固定看法。

我们要建立一个自己的高端人才储备库,只要是优秀人才都可以进来,包括如果非边界内专业的人才愿意到边界内来工作,我们就愿意要。我们朝着假设的方向,不断探索,不断储备。我们是储备人才,不储备美元,最终储备出自己的人才库。当然,高端人才全部是指技术方面,管理类或其他行业不在此列,管理类的干部走垂直循环、在实践中逐步成长的道路,没有层层的实践成功经验积累,很难有破格提拔的可能。

二、对优秀人才的激励,最主要是让他们能找到自己热爱的工作岗位。

如何留住优秀人才?我认为,物质激励不是最主要的,第一点应该是他能找到自己热爱的岗位,当他热爱时,就会踏实工作。如果自己的兴趣爱好与工作机会相结合了,他就会无怨无悔。因此,我们要重视这些人才在工作岗位的发挥,同时也在贡献上去评价他。

公司指定了一批高级专家,信任他们对人才的识别和评价,在入职新员工中寻找合适的人。专家先把一些题目出在网上,有人回帖,专家就去找他喝咖啡沟通,判断这个人是否明白题目,是否有破题的能力,他适合到哪个部门工作、定多少级,专家签字就行。新员工在入职时就可以有差异化,为什么同班同学一定要整齐划一前进呢?我们不要担心定错级,即使定错也是一个短时间的问题。如果他确实没本事,过一段时间就会被自然淘汰,也只拿错了短时间的高工资;如果他确实有本事,就还会往上升,很快就能超过你的标准线。如果在定级上有担心,可以有一个主谈人和一个复核人,两人签字就确定了,不需要强调严丝合缝100%准确,可以适当模糊一些。

集体评议往往会埋没人才。“歪瓜裂枣”很多,我们的专家能识别他特殊能力的一面就行,也不用全面评价一个人,“不拘一格降人才”。初始职级,在校园招聘时可以定一次,在与优秀新员工喝咖啡时也可以再定一次,我们直接授权这批专家。

三、全才是从专才中产生的,领袖是自然成长起来的。

第一,全才首先一定是专才,全才是从专才中成长起来的。他在某一项钻研得很透,在其他项就能理解。如果没有专才,就不可能成为全才,没有专才的“全才”也许没有突破能力,绕着城墙转,找不到放“炸药包”的地方。系统性的、阐述性的和构建性的专家合起来也不行,就如皮蛋粥一样,皮蛋还是皮蛋,粥还是粥,并没有发生物理和化学性的转变。

领袖是自然成长起来的,不是我们去找。大家看到,为什么大领袖、大统帅绝大多数都是小镇上产生的?因为大都市很重视规矩,约束很多,它们大量产生的是工程师、艺术家;小镇没有那么多条条框框,小孩也不懂得太多的世界,他们在某一件事上就容易抓住主要矛盾和矛盾的主要方面,就容易成长起来,产生历史贡献。他们一定要具有解决问题的能力,才知道问题是怎么解决的。小孩走路喜欢踩小水坑,只有他自己摔两次,才知道水坑不能踩,才有自主决策能力。所以,我们强调要有成功的实践经验,做一个小项目成功,他就知道什么叫决策;如果他一个事情都没有成功过,他当高级干部时的决策就是胡来。我们在选择干部的时候,贯彻没贡献不考核,节省人力资源。

第二,我们要建立一个高级专家交流平台,便于跨界交流。比如,光的专家走到交换去,硬件的走到软件去,软件的走到硬件去……超越现有专业上面再有这样一个跨界平台。垂直专业是烟囱,跨界专家交流平台就是在烟囱上面搞一朵云,这样大家就知道跨界交流、融合创新也是一个很好的出路。

四、我们公司要创造人才成长的土壤和宽容的环境,让大家畅所欲言,“炸开”思想,让优秀人才涌现,英雄辈出。

华为公司一直贯彻选拔制,因为人才不是靠培养,而是自我成长,我们要创造人才成长的土壤,就如“一杯咖啡吸收宇宙能量”。我们不要给高级专家担负太多管理人才的责任,要给他们自由度,他有多大能量就发挥多大能量。

第一,高端技术人才在适合的工作岗位,一定会显出他的价值来,然后在价值体系去评价他。我们可以设一个高端投诉平台,大家有问题就写邮件到这个平台,人力资源去听他倾诉,做成纪要报给有关部门帮助他调整。我们可以安排一些人际理解力强、熟悉华为流程、善于沟通、善于团结人的老员工,到导师部去听群众的声音,调节矛盾。

第二,在人才成长过程中,我们要创造一个宽容的环境,让大家愿意畅所欲言,互相启发,把思想“炸开”。高级专家要用更多精力来读文献,而不是埋头做事。我们“黄大年茶思屋”应该号召所有员工把他认为好的文献转帖过来,如果涉及知识产权问题,就把索引贴上来就行,大家再去那个网站上查阅,这也是一个沟通方式。

历史滚滚向前就会有新陈代谢,有人选择离开就会有继任上来,但是我们要形成一个良好机制,让优秀人才涌现、英雄辈出。

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任正非:我们一定要从鸡蛋壳里打出去 打出一个“小孔雀” http://www.moneydao.net/feichangdao/20477.html Wed, 13 Sep 2023 02:38:00 +0000 http://www.moneydao.net/?p=20477 本期分享任正非在内部专家座谈会上的精彩讲话片段,从中可以感受任正非在战略定位、交流合作、高地竞争等方面的思想纵深。

人类社会有两次整合:第一次是横向整合,IBM推动兼容机,Intel发明286/386/486……,抄了苹果公司的后路,后来苹果公司放弃了,兼容机推动了全世界普及了电脑,给今天人类信息社会的文明作出了伟大贡献。第二次是苹果公司垂直整合,几百万个应用组合在手机里面,这就是互联网随人移动。在这方面,我们公司与苹果公司相比,还有弱点,是否可以花三年时间努力往前赶一点,现在还不好说。

十几年前,前北电CEO欧文斯曾提出和我们合作做低轨道卫星,其实就是今天Facebook和Google提出来的方案,当时我们没有做。那么,是否会出现一种东西把今天的电信网络颠覆?我相信一定会的。摩托罗拉的铱星计划其实就是一个很好的计划,但谁知道接着出现了光纤,就把它颠覆了。人类的电信网络难道就不能颠覆吗?

我们现在讲的是管道战略,没有讲电信战略,大家一定听到我们的口号是有变化的。不管什么样的信息流动,从空中流下,可能高频度、小窄带,存在颠覆互联网的低频度、超宽带的一部分应用。即使颠覆了运营商,我们也要活下来。就像丁耘(备注:2022年10月7日凌晨,因病去世。生前系华为公司监事会副主席、总干部部部长、企业BG总裁、运营商BG总裁)所说,我们一定要从鸡蛋壳里打出去,产生一个新生命,而不是让别人从外面向里打碎了,成了一个煎蛋。

丁耘说的新生命是“小鸡”,我说是“小孔雀”。为什么呢?

第一,“一杯咖啡吸收宇宙能量”。公元1世纪至5世纪是人类文明繁荣的历史时期,那时没有互联网、没有电话,但是不要认为很落后,民主制度、雅典法典、罗马法典、议会制度……都来源于那个时候,因为每个人都可以站在罗马广场上阐述自己的观点,天才成批来。心声社区就是一个“罗马广场”,STW也要成为一个“罗马广场”。心声社区总体是很健康的,让大家免费免责提意见,使华为文化得到普及理解。虽然大家在上面“胡说八道”,针对我们说的,有很多人来评头论足。这些跟帖就是未来将星在闪耀。我不需要知道马甲背后是谁,但是我知道华为有人才。

第二,现在这个“咖啡杯”里,以你们为核心,团结世界所有同方向的科学家,淡化工卡文化。如果那些科学家作出了跟你们同样的贡献,那么就要给他们同样的待遇。我们可以试试人才“众筹”,就是特优秀人才快进、快出,不扣住人家一生。不求他们归我们所有,不限制他们的人身自由和学术自由,不占有他们的论文、专利,只求跟他们合作。我听说,有的部门与美国大学教授合作,还提出很多附加条件,不要这样做。我们去支持大学里的教授,喝杯咖啡沟通沟通,听听他的讲话,理解他这篇文章的意义,就能得到很大启发。你们晚上没有事,也可以看看生物等这些跨学科书籍。虽然不能去创造发明,但可以增强对其他学科理解,当其他学科的专家跟你聊天时,就能感知他学问的价值用途。

虽然有些教授本人不会到我们公司工作,但是他下面有很多博士,可以吸纳进来。这些博士理解教授的科学研究,而且跟老师有技术往来,也把我们与教授的纽带链接起来了。我们出现了成功,注明是来自这个老师的成功,也可以分享成功。名和利双方各只收获一条,两者不矛盾,不就成为合作伙伴了吗?

第三,“咖啡杯”里不仅要有有学问的科学家,还要有一些“歪瓜裂枣”瞎捣乱,也许“小孔雀”就从里面蹦出来了。我讲一个基因的故事。孟德尔摩根从豌豆的种植发现基因以后,两百年世界没有任何人理解这个基因,两百年以后,基因才开始慢慢走起来。在科学的道路上,我们不要压制有不同见解的人,这就是我们所讲的“多路径”。要有不同的观点,才叫多路径,未来走的途径就越来越心胸宽广。胸怀世界,就要敢气吞山河。

我们期望“黑天鹅”也要飞在我们的“咖啡杯”中,虽然按我们现在的思想结构,“黑天鹅”还不在我们杯子里。首先我们要去掉“农民意识”,跟别人去喝咖啡,要送一瓶好酒;和教授合作,不要提那么多要求,就说能否在你立项和失败的时候给我们讲两堂课,在讲的过程中,我们喝几次咖啡。我们与几百个人喝了咖啡,消化几百人的思想,然后就会领先世界。如果你不理解,当“黑天鹅”要出现时,就会错失。

丁耘说“拥抱挑战,拥抱颠覆”,我们不要害怕颠覆,真正的挑战出现了,要敢于上去拥抱。人类社会要转型了,没有方向和实力的奋斗是没有价值的。小公司没有实力,有些大公司有实力,但是没有方向;华为既有实力,又在探索方向,怎么不能引领未来呢?

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任正非:浑水摸鱼,只有强者才能摸到鱼 http://www.moneydao.net/feichangdao/20258.html Mon, 14 Aug 2023 01:29:57 +0000 http://www.moneydao.net/?p=20258 我们公司既要握有主航道,又要车轮滚滚,“一杯咖啡吸收宇宙能量”。只有坚决攻进无人区,才没有利益冲突和矛盾。我们是公正地扩张,借力的规则是有利于这个世界共同发展的。

只有坚决攻进无人区,才没有竞争对手,我们可以自由飞翔。什么是无人区?第一,没人给你指明前进的道路与方向;第二,没有规则,也不知道哪儿是陷阱,完全进入一个新的探索领域。过去华为公司都是跟随别人,我们节省了很多开路费;走到今天,我们必须自己来开路了。开路,就难免会走错路。

无线的未来是什么?其实我们根本没有定义清楚;网络的未来是什么?我们也没有定义清楚。因此,我们还根本就不知道无人区在哪里。无线未来的最大价值,我认为就是最后一百公尺,就是接入。但是如何让接入更科学合理呢?目前也不清楚。

我们有两个决策体系,一个决策体系是以技术为中心的理想体系,一个决策体系是以客户需求为中心的战略Marketing的现实主义。两个体系在中间强辩论,然后达成开发目标妥协。

今天我们实际还是工程商人,即使在创新这个层面,其实还是工程领域的创新,而不是技术理论领域在创新。因为我们现在还摸不着技术创新的脚。

我们假设未来是一个智能社会,智能社会最大的问题就是流量问题,流量大的问题可能解决,但是时延不可能解决。公司很多人说“我们已经通过工程数学、物理算法等工程科学解决了流量大的问题”,那时延能解决吗?不能。

光的理论速度每秒30万公里,实际在光纤中的速度是每秒20万公里,传到美国也需要50毫秒。第一,物理时延。我们现在的传输方式是IP转发,就会产生线路时延,电容也是会产生时延的。

如果说电路没有电容,但电线的表面就有电容,半导体还有电容。有人说量子通信可以减少时延,但量子通信是否可以做大流量的载体?现在还不行。第二,网络时延,现在VR还只是少量的点,当全世界普及的时候,拥塞就更厉害,而且拥塞还具有随机性。规律性的可以用算法打开,但随机性的很难解决。因为建网不可能建得永远无限大,无限大的网实际不存在,没有这么大的能力。第三,存储带来的时延。

所以时延是一定存在的,可能是最困难的一个问题。VR需要低时延,我们还做不到,也许以后会有一些科学定理新发明,但是现在还没有。所以,我们要理性认识VR/AR的产业发展规律,保持战略耐心。

我们强调更多的应该是在基础研究上面下功夫,走后发制人的道路,准备好“浅滩捡鱼”。浑水摸鱼,只有强者才能摸到鱼。如果你本身没有能力,那是捡不到鱼,即使是浅滩。

未来世界一定是跨学科创新的,但是华为不可能拥有这么多跨学科的人才,所以胡厚崑提出淡化工卡文化。我们以前叫做“低带宽、高振幅”,每个人某方面的能量非常大,但知道的知识面可能很窄,但是如果把很多人拼起来,那么我们就是“宽频带、高振幅”。如何实现跨学科?只能各种组合来实现,这就是我们将来新的研究措施。

我们公司是从一个混乱公司走过来的,如果不走流程化、高绩效考核的道路,今天就是布朗运动,每个分子都乱动,形不成动力。我们规范化以后,管子“哗哗”地流,经过“拉法尔喷管”挤压。可压缩的流体被压缩超过音速后,扩展的面积越来越大,速度越来越快,这就是火箭。火箭的发动机基于拉法尔喷管。我们是先规范、后放开。

华为公司经过一个瓶颈挤压大家,这就是价值观。挤压完以后,再放开,大家的奔跑速度越来越快,推动华为这个“机器”的前进。我们正在改变,让大家的聪明才智得到发挥,让大家的思想活跃起来。

我认为的价值观,是每个要素都要分享到合理的利益和回报。“自由、平等、博爱”很好,但没有定义谁来做蛋糕,没有蛋糕,怎么能做到“自由、平等、博爱”?社会上说将来网络设备白牌化,很便宜,但是“免费的午餐”谁来做,谁来维护?白牌化的网络设备质量能做到非常好吗?维护非常好吗?一个要素分配不到价值时,这个要素就会塌陷。免费的午餐不符合市场经济规律,在这里不赚钱,就在那里捞点钱,这种创新叫“商业模式创新”,而美国是“技术创新”。商业模式创新好不好?我现在先不说。

日本遭遇二十年金融危机塌下来,日本下面全都是“鹅卵石”,如丰田、松下、索尼……一大批好企业,撑着日本二十年没有垮。创新能不能成大产业,没有理论突破,小改小革,就是一地“鸡毛”。

以后我们不能随便使用“失败”这个名词,要使用“探索”这个名词,因为“成也英雄,败也英雄”。在任何不走错路的关闭项目中,去分析项目的成功经验或失败原因,即使告诉我们此路不通,也是一种探索。把做这个总结的人调到另外一个项目去,炮火就能打得更准。

我们要重新看待成功与失败,失败的经验对我们是宝贵财富。失败也是一种学习,而且是最宝贵的学习。“一生能有几次败”,所有一切不能重来。我们把失败项目中的奋斗者留下来,以后就不会失败。干部部门更要重新去看待这个问题,评价系统不能僵化,应该有灵活的考核方式。

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任正非:以创新为核心竞争力 为祖国百年科技振兴而奋斗 http://www.moneydao.net/feichangdao/19996.html Tue, 11 Jul 2023 04:40:59 +0000 http://www.moneydao.net/?p=19996 从科技的角度来看,未来二三十年人类社会会演变成一个智能社会,其深度和广度我们还想象不到。越是前途不确定,越需要创造,这也给千百万家企业公司提供了千载难逢的机会。如果不能扛起重大的社会责任,不能坚持创新,迟早会被颠覆。本期分享任正非在全国科技创新大会上的讲话。

一、大机会时代,千万不要机会主义。一定要有战略耐性。

人类社会的发展,都是走在基础科学进步的大道上的。而且基础科学的发展,是要耐得住寂寞的,板凳不仅仅要坐十年冷,有些伟大的人,一生寂寞。

华为这些年逐步将能力中心建立到战略资源的聚集地区去。在世界建立的能力中心逐年增多,聚集了一批世界级的优秀科学家,他们全流程地引导着公司。这些能力中心自身也还在不断地发展中。

重大创新是无人区的生存法则,没有理论突破,没有技术突破,没有大量的技术积累,是不可能产生爆发性创新的。华为正在本行业逐步攻入无人区。无人区,处在无人领航、无既定规则、无人跟随的困境。华为跟着人跑的“机会主义”高速度,会逐步慢下来,创立引导理论的责任已经到来。

华为过去是一个封闭的人才金字塔结构。现在,我们已炸开金字塔尖,开放地吸取“宇宙”能量,要加强与全世界科学家的对话与合作,支持同方向的科学家的研究,积极地参加各种国际产业与标准组织,各种学术讨论……多与能人喝喝咖啡,从思想的火花中,感知发展方向。巨大的势能的积累、释放,才有厚积薄发。随着突破越来越复杂,跨界合作越来越重要,组织边界要模糊化,专业边界也要模糊化,培育突破的土壤。

内部对不确定性的研究、验证,正实行多路径、多梯次的进攻,密集弹药,饱和攻击。并且,不以成败论英雄。对未来的探索本来就没有“失败”这个名词。使“失败”的人才、经验能继续留在我们的队伍里,我们会更成熟。我们要理解歪瓜裂枣,允许黑天鹅在我们的咖啡杯中飞起来。我们也要敢于拥抱“颠覆”。

现在的时代,科技进步太快,不确定性越来越多,我们也会从沉浸在产品开发的确定性工作中,加大对不确定性研究的投入,追赶时代的脚步。我们鼓励我们能力中心的科学家、数万专家与工程师加强交流、思想碰撞,一杯咖啡吸收别人的火花与能量,把战略技术研讨会变成一个“罗马广场”,一个开放的科技讨论平台,让思想的火花燃成熊熊大火。公司要具有理想,就要具有在局部范围内,抛弃利益计算的精神。重大创新是很难规划出来的。固守成规是最容易的选择,但也会失去大的机会。

二、遵纪守法,努力成为一个全球化的企业。

华为的市场已覆盖170多个国家与地区,法律遵从是我们在全世界生存、服务、贡献最重要的基础。我们要遵守各国法律、联合国决议。不然,我们就不可能全球化。

当前世界风云变幻,危机重重。我们要严格地遵纪守法,用法律遵从的确定性,来应对国际政治的不确定性。要严格管制内、外合规,严守商业边界。

在知识产权方面,我们的“核”保护伞覆盖了世界所有的地区与我们所有的产品,进入任何市场已无障碍。但我们的干部年轻,从青纱帐里,走向世界舞台,还有诸多的短处。

我们建立了一批由曾经是地区部总裁、有资历的代表处代表组成的多个国家的子公司董事会,主管内、外合规,履行监督职责,实行个人负责制。即不需要集体讨论(集体讨论是建设性问题),就可以对可能会引起重大危机的问题,发起攻击,这就是他们的忠诚。他们的表彰、提拔、奖励公司不管,对他们的弹劾、批评,必须被最高层批准,从而约束了一群无知青年组成的庞大市场队伍,成为一支有组织、守纪律、英勇奋斗的“军队”。

三、国家的政策正有利于“用最优秀的人去培养更优秀的人”。

用什么样的价值观就能塑造什么样的一代青年。蓬生麻中,不扶自直。奋斗、创造价值是一代青年的责任与义务。

我们处在互联网时代,青年的思想比较开放、活跃、自由。我们要引导和教育,形成一支主流团队,为未来的领袖,做好准备。也要允许一部分人快乐地度过平凡一生。现实中,华为奋斗在一线的骨干,大多是80后、90后,80后、90后是有希望的一代。

我们国家百年振兴中国梦的基础在教育,教育的基础在老师。教育要瞄准未来。未来社会是一个智能社会,不是以一般劳动力为中心的社会,没有文化不能驾驭。若这个时期同时发生资本大规模雇佣“智能机器人”(过去的机器人,是机器,不是人。未来的机器人,是“人”,不是机器,智能机器人有自我学习能力),两极分化会更严重。这时,有可能西方制造业重回低成本,产业将转移回西方,我们将空心化。即使我们实现生产、服务过程智能化,需要的也是高级技师、专家、现代农民……文化不高的劳动力将失业。因此,我们要争夺这个机会,就要大规模地培养人。

今天的孩子,就是二三十年后冲锋的博士、硕士、专家、技师、技工、现代农民……代表社会为人类去作出贡献。因此,发展科技的唯一出路在教育,也只有教育。我们要更多关心农村教师与孩子。让教师成为最光荣的职业,成为优秀青年的向往,“用最优秀的人去培养更优秀的人”应成为基本国策。

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实行低重心管理 层层级级都要在做实上下功夫 http://www.moneydao.net/feichangdao/19782.html Wed, 14 Jun 2023 01:17:05 +0000 http://www.moneydao.net/?p=19782 本月分享任正非曾在劳动工资汇报会上的讲话。

华为公司的发展要实行低重心的管理,就是做实,层层级级都要在做实上下功夫。

比武也是做实,比武的目的就是要选优。全公司有很多比武,各项比武都要规范化,逐渐地变化,我相信明年和今年是有区别的,明年和后年可以有很大的进步,年年都有进步,就可以把优秀人才选出来。不要以为大比武就没有用,眼前看不出成果,二三年以后华为公司绝对是最优秀的,大家知道是这么回事了,就会不断努力,时时感觉到压力,就会不断地去学习。

比武不要求全责备,先做起来,比武考总比不考好,以后再考就有经验了。比武一定要干起来,糊里糊涂地干也比以前进步了,在干的过程中,管理部门要尽快引导、尽快达标,提出你的建议来。

这里牵扯到一个档案问题。比武的问题和档案的问题是相关的,比武后的成绩要记入员工档案。一定要建立人力资源的档案,如果不建立档案,就无用人公正性可言。我们要把它作为一个科目开放在NOTES里面,在公司建立几千人的档案。当某部门经理要提拔几个干部时,在大家讨论议定之后,将其本人的档案翻出来看看作为参考。

一、建立统一的人力资源管理体系和制度

人力资源部将来考核的重点是基层员工,对基层员工的各种奖励进行监督。高、中级干部的考核由六个干部部负责,人力资源部要建立人力资源管理办公会议制度。我们要建立一个体系而不是诸侯经济。但要把行政管理和业务管理脱开,这样子我们就可以实现矩阵管理,我们一定要建立分层、分级、分型,而且共同管理的工作体系。

指标或其它东西要对我负责,日常工作你要听那个诸侯对你实施管理,这个问题要好好地论证,但我想这次首先要把基层员工做实的问题放在一个重点来抓,这个系统一定不要考虑得太理想化,一定要考虑现实性和可操作性,太理想的东西不能操作是没有价值的。人力资源的建设,全公司是要拿出一个体系性的建设,既允许诸侯管理问题,也要服从公司一体化建设的原则,还要考虑不同的干部、不同的部门要有不同的评价体系和考核标准,但又要使共性的部分比较一致。建立干部管理体系要先易后难,先粗后细,一步步地分解、深化。

二、细化工资管理,分清劳动工资权力定义,促进公司效益增长

劳动工资部门的权力定义一定要清楚,我们把劳动管理问题分成了两块。

定义了工资的考勤部门,就要对非基础性的工资进行控制,如浮动奖励。而工资部门主要是掌握一个晋升和人员调动的影响,而考核部门就要对他日常工作运作的评价体系产生影响。劳动工资部门人员可以适当增加,但劳动工资工作一定要细化。只有加强严格的控制与管理,才能促使公司效益的增长。我们在管理这个问题上是没有情面可讲的。你只要把这两个问题切开,工作效率自然会提高。劳动工资部门与别的部门不一样,它只要把工作做实一点,它增长的效益不是一倍二倍而是八倍十倍。

三、实行科学考勤管理,尽快完成全公司电脑联网考勤系统

考勤的管理也需要用一个科学的方法来管理,特别是请假和销假制度是否都能建立起来?要尽快完成全公司电脑联网考勤系统,只要我们有归属的人就要有电脑考勤,与劳动人事部门联系起来,对弹性上班的员工也要实施考勤,我们不要求他8点上班还是12点或是晚上上班,但是他要做够这么多小时,这个小时要他的项目经理签字后记录进去。

有效工作时间对华为来说是钱,因为这些钱不是发完了以后不发了,说不定以后要发各种奖励基金、安全退休基金,而这又是与考勤挂钩的,所以考勤系统不要简单认为是个监督系统,也是一个发钞票的系统,不要以为考勤是简单工作,就是收收东西。要经常下去调查研究、处理问题。考勤部门要进行资金的核算,考勤部门重点是对非标准、非技能工资以外的东西来实施核算,要重视这个问题,层层级级都要加强管理。

一定要把自己的管理理清楚,你不可能全管,你想要全管,结果却一样也没有管好。

四、建立统一的评价体系和工资管理体系,先粗后细,先易后难

要把考评部分逐渐下放下去,下放下去以后,考评也是对数字进行考评,也不能直接造表,直接交到财务部门,也要经过劳动工资科对表进行审核,审核表也有一个制度长期生成程序。要建立管理一体化,不能各自为政。

各部门的评价标准可不一样,但对这个部门的专业人员的评价标准、对所有共同性的人员应该有一个统一的评价标准。我们不要急于求成,总的要把宏观大构架拿出来,在宏观大构架上,拿得出详细办法的,就开始实行。先宏观描述,建立一个水平线,然后再进行分类指导,我们认为工资管理就会上一个台阶。

工资管理宜粗不宜细,分类太细了后执行操作起来很困难,主要是考虑管理的难度,也不能说不分细,这是个辩证的概念。要先粗后细,当我们将来管的人越来越多了,管理水平也越来越高了,我们再分细点。先细后粗,我怕你们将来合不拢,应该先粗后细,工资体系也是框架型体系,防止在工资里面钻牛角尖。

完善和建立各种规章制度,你们可以参加讨论,是你们部门的问题,等部门建立起来后,就请你们要经常下去测试,看看测试是否合理,如何更合理。不断地调整管理办法,使我们的管理办法有序可行。

我认为建立一个体系不是为了看,而是为了干,我们建立工资体系时不是为了看,而是要实用化,要能干起来。要一点点地进步,不要急于大跨步。

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